Balanced Scorecard (BSC)
Entstehungshintergrund der BSC
Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelten die BSC zu Beginn der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts als Instrument zur strategischen Steuerung von Unternehmen. Sie reagierten damit auf Veränderungen der Wettbewerbssituation in der Wirtschaft am Übergang vom Industrie- ins Informationszeitalter:
„In einer von materiellen Vermögenswerten geprägten Wirtschaft reichte es vollkommen aus, finanzielle Größen (...) in der Bilanz zu erfassen. (...) Die heutige Wirtschaft, in der immaterielles Vermögen die wichtigste Quelle für den Wettbewerbsvorteil darstellt, verlangt jedoch nach Instrumenten, die wissensbasierte Vermögenswerte sowie wertschaffende Strategien beschreiben. Das Fehlen von solchen Instrumenten stellt Unternehmen vor die schwierige Aufgabe, etwas zu steuern, was sie weder beschreiben noch messen können. (...) In der heutigen Zeit wird eine neue Art von Managementsystem benötigt – ein System, das Strategien und nicht nur Taktik umsetzen soll.“ (Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 4)
An den Defiziten traditioneller Kennzahlensysteme, die sich im wesentlichen auf die vergangenheitsorientierte Steuerung mit Hilfe finanzieller Messgrößen stützen, setzten Kaplan/Norton also mit einem völlig neuen Steuerungsverständnis an.
Mit der Entwicklung der BSC erweiterten sie die traditionelle nachlaufende Kontrolle, die das Leistungsergebnis reflektiert, um eine vorlaufende strategische Steuerung, die mit Hilfe von Indikatoren in der Lage ist, den gesamten Prozess der Leistungserstellung zu messen.Damit versetzt die BSC das Management in die Lage, die Umsetzung der Strategie schon in frühen Phasen im Hinblick auf die Erfüllung der Vision zu steuern.
Die BSC erreicht dies durch drei konstitutive Merkmale, die sie als Steuerungsinstrument auszeichnen:
- Die ausgewogene Abbildung von finanziellen und nicht-finanziellen Zielen und Messgrößen;
- Die ausgewogene Abbildung von Zielen und Messgrößen, die einerseits die erwünschten Ergebnisse anzeigen und andererseits die erfolgskritischen Faktoren, die für den Erfolg ursächlich sind;
- Die logische Verknüpfung von erwünschten Ergebnissen und notwendigen Leistungstreibern zu „Ursache-Wirkungsketten“.
Die BSC als strategisches Steuerungsinstrument
Bei der BSC handelt es sich um ein Steuerungsinstrument, das als strategisches Managementsystem eingesetzt werden kann. Konsequent angewandt, ist die BSC in der Lage, die im Rahmen des Managementprozesses relevanten strategischen Steuerungsaufgaben zu meistern (vgl. auch Untermenü „Managmentprozess“)
Der BSC-Prozess beginnt für das Management mit der Klärung und dem Herunterbrechen von Vision und Strategie in die strategischen Ziele.Der Prozess der Zielfindung trägt gleichzeitig zur Diskussion innerhalb des Managements über die Ziele des Unternehmens und zur Konsensfindung über die Ziele bei.
Der zweite Prozess macht die strategischen Ziele transparent und fördert die Kommunikation im ganzen Unternehmen. Durch die Verbindung von strategischen Zielen mit Maßnahmen können alle Mitarbeiter erkennen, an welcher Stelle des stra-tegischen Prozesses sie mitarbeiten und zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen. Diese Erkenntnis kann bei den Mitarbeitern zu einer Identifikation mit den Unternehmenszielen und darüber zur Motivation führen.
Im dritten Prozess werden alle Ziele durch Messgrößen quantifiziert und ent-sprechende Vorgaben, also Soll-Werte, definiert. Zudem werden strategische Maßnahmen, mit denen die Vorgaben erreicht werden sollen, abgestimmt und so verbunden, dass daraus eine logische Ursache-Wirkungskette entsteht. Abschließend werden den Maßnahmen entsprechende Ressourcen zugeteilt und Meilensteine festgelegt, mit dem der Umsetzungsprozess überwacht werden kann.
Der vierte Prozess, der gemeinhin als der wichtigste und innovativste Prozess der BSC betrachtet wird, bindet die BSC in einen strategischen Lernprozess ein und bietet damit dem Unternehmen die Möglichkeit, sich zu einer lernenden Organisation weiterzuentwickeln.Der Managementprozess wird als dynamischer Prozess betrachtet, der sich ständig weiterentwickelt. Um dieser Dynamik gerecht zu werden, werden nicht nur die Maßnahmen überwacht, sondern die Strategie selbst wird einer kritischen Reflexion unterzogen.
Der Rahmen der BSC
Den Rahmen der BSC bilden die Perspektiven.Sie werden aus der Strategie abgeleitet.Ziel ist es, den Blick über die finanzwirtschaftlichen Daten hinaus auf die im modernen Wettbewerb erfolgskritischen immateriellen Vermögenswerte zu richten.
Kaplan/Norton haben im Laufe ihrer Arbeit vier Perspektiven entwickelt, die ihrer Meinung nach für viele Unternehmen ausreichend sind, um die für den Unternehmenserfolg relevanten Faktoren darzustellen.Dennoch weisen sie darauf hin, dass die Perspektiven für jedes Unternehmen individuell gestaltet werden müssen und „(...) die Scorecard als Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist.“
Die finanzwirtschaftliche Perspektive ist die hierarchisch höchste Perspektive. In ihr definiert das Unternehmen die gewünschten finanziellen Ziele und legt die entsprechenden Messgrößen fest. Dabei erfüllen die Ziele und Messgrößen eine Doppelfunktion. Zum einen definieren sie die von der Unternehmensstrategie erwarteten finanziellen Leistungen und repräsentieren damit die Sichtweise der Eigentümer. Zum anderen sind sie der Endpunkt für die anderen BSC-Perspektiven.
In der Kundenperspektive definiert das Unternehmen ein Wertangebot, bestehend aus einem einzigartigen Mix an Produkten, Preisen, Dienstleistungen und dem Image, das ein Unternehmen seinen Kunden anbietet,und mit dem es am Markt erfolgreich sein will. Mit dem Wertangebot legt sich das Unternehmen gleichzeitig auf die entsprechenden Kunden- und Marktsegmente fest, die es im Rahmen seiner Unternehmensstrategie bearbeiten will.
In der internen Prozessperspektive identifiziert ein Unternehmen die Kernprozesse, die zur Erreichung der Ziele in der finanzwirtschaftlichen Perspektive und Kundenperspektive notwendig sind. Dabei geht es darum, alle erfolgskritischen Prozesse zu identifizieren und diese zu etablieren bzw. zu optimieren.Die internen Prozesse orientieren sich am generischen Wertkettenmodell, das von Kaplan/Norton für den Einsatz in der BSC modifiziert wurde:
In der Lern- und Entwicklungsperspektive definiert das Unternehmen alle immateriellen Vermögenswerte, die nötig sind, um die Ziele der internen Prozess- und Kundenperspektive erfolgreich umzusetzen. Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie ist dabei im 21. Jahrhundert das Wissen, das im Unternehmen zur Verfügung steht.Das Management des im Unternehmen vorhandenen und notwendigen Wissens bietet einen umfassenden Rahmen für die Lern- und Entwicklungsstrategien.O’Dell/Grayson beschreiben das Ziel des Wissensmanagements als „einen systematischen Ansatz, um Wissen zu finden, zu verstehen, zu teilen und anzuwenden um damit Werte zu schaffen.“
Kaplan/Norton identifizieren drei Kategorien, die für die Lern- und Entwicklungsperspektive erfolgskritisch sind: Strategische Kompetenzen und Fachkenntnis der Mitarbeiter, strategische Technologien sowie ein motivierendes Betriebsklima.
Die BSC fals strategisches Steuerungsinstrument für Nonprofit Organisationen (NPO)
Die Anforderungen, die von Nonprofit Organisationen an eine BSC gestellt werden, wirken sich auf die Struktur der BSC aus. Im Folgenden werden drei BSC-Ansätze für NPO vorgestellt.
Der BSC-Ansatz von Haddad
Haddad lehnt sich in der Struktur seiner BSC eng an die ursprüngliche BSC von Kaplan/Norton an, wie die folgende Abbildung seiner BSC zeigt.
Bei der Modifikation der Perspektiven orientiert sich Haddad an einem von Horak entwickelten Zielsystem für NPO.Haddad sieht in Anlehnung an Horak als eigentliche Aufgabe der NPO die Erreichung von Leistungswirkungen an, die in der Mission ausgedrückt sind und auf die Wirkung einer NPO abzielen. Folgerichtig verliert aus seiner Sicht die finanzwirtschaftliche Perspektive ihre Bedeutung als Kulminationspunkt der BSC. Sie wird durch die Perspektive der Leistungswirkung ersetzt.
Ihr folgt die Perspektive der Leistungserbringung, in der die konkreten Leistungen definiert sind, die die Erreichung der Leistungswirkungen unterstützen bzw. ermöglichen sollen.
Auf die Perspektive der Leistungserbringung folgen die interne Perspektive und die Innovations- und Wissensperspektive.
Der BSC-Ansatz von Berens/Karlowitsch/Mertes
Berens/Karlowitsch/Mertes modifizieren ihre BSC für eine NPO in Abgrenzung zum Konzept von Kaplan/Norton. Sie modifizieren deren BSC unter Zuhilfenahme des von Horak entwickelten Zielsystemssowie weiterer Erkenntnisse aus der NPO-Forschung.
Die Mission als Oberziel bildet bei Berens/Karlowitsch/Mertes analog zu Horak den Ausgangspunkt für die Entwicklung der BSC. Sie ersetzt in NPO aus ihrer Sicht die Strategie. Aus diesem Grund leiten sie ihre BSC aus der Mission ab.
Die Kundenperspektive, die auch in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen am deutlichsten den Sachzielbezug zum Ausdruck bringt, bildet bei Berens/Karlowitsch/Mertes die höchste Perspektive. Sie wird in eine Perspektive der Leistungswirkung und eine Perspektive der Leistungserbringung unterteilt.
Die Perspektive der Leistungswirkung definiert als Ziele die angestrebten Wirkungen, die zur Missionserfüllung erreicht werden sollen und misst diese anhand von Indikatoren.
In der Perspektive der Leistungserbringung werden aus den Indikatoren entsprechende Produkte bzw. Leistungen abgeleitet.
Die interne Prozessperspektive wird beibehalten.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird von den Autoren unverändert von Kaplan/Norton als Basis der BSC übernommen. Zusätzlich führen Berens/Karlowitsch/Mertes noch eine finanzielle und eine Mitarbeiterperspektive ein, um damit weitere wichtige erfolgskritische Faktoren einer NPO explizit in der BSC abzubilden. Damit erreichen sie, dass ihre BSC einen umfassenden Überblick über die steuerungsrelevanten Daten bietet.
Der BSC-Ansatz von Eisenhardt
Der Ansatz von Berens/Karlowitsch/Mertes dient dem Ansatz von Klaus Eisenhardt als Referenzmodell. Sie wird jedoch in einigen Punkten verändert.
Die Mission stellt die Spitze der BSC dar.
Die Mission wird in die Strategie übersetzt, die festlegt, auf welchem Weg die Mission erfüllt werden soll. Mission und Strategie wirken sich auf alle Perspektiven und Ziele aus, d.h. alle Ziele müssen zur Umsetzung der Strategie und damit zur Missionserfüllung beitragen.
Hier unterscheidet sich die BSC von Klaus Eisenhardt vom Referenzmodell von Berens/Karlowitsch/Mertes, die die BSC aus der Mission ableiten ohne sie in eine Strategie umzusetzen. Eine Ableitung der BSC aus der Mission ist nach Ansicht von Eisenhardt nur dann möglich, wenn die Ziele der Leistungswirkungsperspektive sich auf die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen beschränken. In diesem Fall liegt die Zielrichtung fest und die Ziele der weiteren Perspektiven können auf die Zufriedenheit ausgerichtet werden. Gehen die Ziele der Leistungswirkungsperspektive über die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen hinaus, empfiehlt sich die Formulierung einer Strategie, die festlegt, in welcher Form bestimmte Anspruchsgruppen im Sinne der Missionserfüllung eingebunden werden sollen.
Dies wird in einem Praxisbeispiel deutlich. In einem Verband wird die Anspruchsgruppe „ehrenamtliche Funktionsträger der Untergliederungen“ als Multiplikator zur Missionserfüllung eingesetzt, weil die untersuchte Organisation dies nicht auf allen Ebenen selbstständig schaffen kann.Entsprechend müssen zusätzlich zur Zufriedenheit noch weitere Leistungswirkungsziele kommen, die die Befähigung dieser Anspruchsgruppe zum Inhalt haben.
Aus der Strategie werden die Leistungswirkungsziele abgeleitet. Sie definieren die angestrebten Wirkungen, die durch die Leistungen bei den Anspruchsgruppen erreicht werden sollen und der Missionserfüllung dienen.
Die Leistungswirkungen sollen durch die konkret zu erbringenden Leistungen und die entsprechende Gestaltung der internen Prozesse erreicht werden. Die Ziele der Leistungerbringungs- und internen Prozessperspektive richten die Leistungen auf die erwünschten Leistungswirkungen aus und finden ihre Umsetzung in den zu vereinbarenden Maßnahmen.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive, die finanzwirtschaftliche Perspektiveund die Mitarbeiterperspektive sichern die Zukunftsfähigkeit und bilden die Grundlage für die Leistungserstellung.
Die Anordnung der Mitgliederperspektive unterscheidet sich ebenfalls vom Referenzmodell von Berens/Karlowitsch/Mertes. Sie wird in der BSC von Eisenhardt auf der Ebene der „Sicherung der Zukunftsfähigkeit“ angesiedelt. Damit wird betont, dass die haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter als eine wichtige Ressource anzusehen sind, auf denen die Leistungserstellung aufbaut. Diese Sichtweise lehnt sich an das Konzept von Kaplan/Norton an, die die Mitarbeiter als Teil der Lern- und Entwicklungsperspektive sehen.