Management
Management als Begriff aus dem englischsprachigen Raum hat sich in Deutschland als Schlagwort etabliert, das über den wirtschaftlichen Sektor hinaus für alles verwendet wird, was im weitesten Sinn organisiert und koordiniert wird.
Im Hinblick auf die Betriebswirtschaftslehre umfasst der Begriff „Management“ zwei Aspekte:
1) In institutionellem Zusammenhang bezeichnet „Management“ alle Führungskräfte, also die Personen, die mit Weisungsbefugnis ausgestattet sind (Instanzen). In diesem Zusammenhang werden in der Regel die Ebenen Top-Management, Middle-Management und Lower-Management unterschieden.
2) In funktionellem Zusammenhang meint „Management“ die „zielorientierte Gestaltung ,Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension“ (Hopfenbeck, W, Allgem. Betriebswirtschhafts- und Managementlehre, Landsberg/Lech 1989).
Die sachbezogene Dimension des Managements ist mit dem deutschen Begriff der Unternehmensführung identisch und beschreibt die einzelnen Teile des Managementprozesses. Er wird in Form des Managementkreislaufs gestaltet, der aus den fünf Teilschritten Zielformulierung, Planung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle besteht (siehe Untermenüpunkt „Managementprozess“).
Hauptziel des Managements ist die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit (oder auch die Sicherung der Zukunftsfähigkeit) von Unternehmen. Dieser zukunftsbezogene Aspekt setzt jedoch eine Unternehmensführung voraus, die sich langfristige Ziele setzt und Strategien entwickelt, die geeignet sind, diese Ziele zu erreichen.
Verbände und Organisationen sind ebenso wie Unternehmen soziale Systeme, in denen Ziele verfolgt, Pläne entwickelt und Entscheidungen gefällt werden. Menschen müssen geführt und dazu motiviert werden, die Ziele der Organisation zu erreichen. Verbände und Organisationen sind ohne Management nicht vorstellbar. Diese Erkenntnis hat sich in den meisten Verbänden und Organisationen durchgesetzt. Die Notwendigkeit einer zielorientierten, strategischen Unternehmensführung wird heute gesehen.
Unterstützt wird die zunehmende Managementorientierung im Dritten Sektor durch einige sozioökonomische Entwicklungen, die Verbände und Organisationen dazu zwingen, ihre Zukunftsfähigkeit aktiv zu sichern und sich strategisch zu positionieren. Die wichtigsten Entwicklungen sind in diesem Zusammenhang ein zunehmender Rechtfertigungsdruck von Verbänden gegenüber Geldgebern, knapper werdende staatliche Fördermittel und die durch den gesellschaftlichen Wertewandel hervorgerufene abnehmende Bereitschaft zu längerfristiger Bindung (Mitgliedschaft) und ehrenamtlicher Mitarbeit in Verbänden. Nicht zuletzt stellen steigende Ansprüche an die (Dienst-)leistungen von Verbänden und Organisationen eine ernst zu nehmende Herausforderung an die Zukunftsfähigkeit von Verbänden dar.
Insofern ähneln sich die Managementziele und –prozesse von Unternehmen und Verbänden sehr. Dies bedeutet, dass die für Unternehmen entwickelten Management-Konzepte und –Instrumente zumindest in ihrer Grundform auch für das Management von Verbänden genutzt werden können.
Für die in vielen Verbänden ausgliederten Service-GmbHs können, sofern diese primär Formalziele verfolgen, die Management-Instrumente für Unternehmen unverändert angewendet werden. Die nachfolgend beschriebenen Unterschiede zwischen Unternehmen und Verbänden beziehen sich auf die Kernverbände, den „e.V.“. Die Klaus Eisenhardt Consulting berät sowohl die Kernverbände als auch ausgegliederte Organisationseinheiten und Gesellschaften.
Im Zusammenhang mit dem Unternehmensmanagement sind drei Unterschiede zwischen Unternehmen einerseits und sachzielorientierten Verbänden und Organisationen andererseits relevant:
1) Die Ziele unterscheiden sich wesentlich. Unternehmen verfolgen in erster Linie Formalziele wie Rendite, Umsatz, Gewinn oder auch den shareholder-value und messen ihren Erfolg an deren Erreichung. Verbände und Organisationen hingegen verfolgen in erster Linie Sachziele, wie die Erreichung ihrer ideellen Ziele (Mission) und die Zufriedenstellung ihrer Anspruchsgruppen. Finanzziele haben bei Ihnen eher den Status von Restriktionen, die als Voraussetzung zur Erreichung der ideellen Ziele gesehen werden.
2) Verbände und Organisationen sehen sich - je nach Art -
einer Vielzahl von Anspruchsgruppen gegenüber: Mitglieder,
„Leistungsempfänger“, Staat, Gesellschaft, .... Die – oft unterschiedlich
gelagerten – Ansprüche all dieser Gruppen müssen zufriedengestellt werden. Dies
führt nicht selten zu Zielkonflikten, die gelöst werden müssen.
3) Verbände und Organisationen verfügen über zwei parallel verlaufende Aufbauorganisationen, eine Haupt- und eine Ehrenamtliche. Beide Ebenen müssen entsprechend koordiniert, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten abgestimmt und zusammengeführt werden.
Festhalten lässt sich jedoch bei allen Unterschieden, dass das grundlegende Managementkonzept und auch der Managementkreislauf für einen Einsatz in Verbänden und Organisationen taugen.